Добро пожаловать на крупнейший портал бизнес-авиации
Меню
JetBlue рвет шаблоны
JetBlue рвет шаблоны
Bходя в нью-йоркскую штаб-квартиру JetBlue в старом кирпичном здании, расположенном между полицейским участком и обветшавшей железнодорожной станцией в не самом престижном районе Квинса, трудно представить себе, что внутри может находиться нечто большее, чем обычные офисные помещения. Но посетителей ждет сюрприз. Офис компании спланирован таким образом, что напоминает аэропорт — со "взлетными полосами" (коридорами) и "кухонными отсеками" (зонами отдыха). Таблички на дверях и дизайн интерьера подошли бы для оформления салонов самолетов Pan American, доживи эта нью-йоркская авиакомпания до наших дней. Причем штаб-квартирой головной офис JetBlue никто не называет. Официальное его название — Центр поддержки в Лонг-Айленд-Сити (по названию района на острове Лонг-Айленд, где и расположено здание). Почему Центр поддержки? Потому что задача руководства авиакомпании — оказывать поддержку персоналу "в полях". Сотрудников здесь тоже нет — есть "члены экипажа", точь-в-точь как на борту какого-нибудь рейса JetBlue. Во многих отношениях JetBlue похожа на десятки других авиакомпаний, но за свою недолгую историю она показала себя на редкость инновационной, а влияние ее на авиационную отрасль трудно переоценить. Авиакомпании по всему миру пытаются перенимать какие-то элементы бизнес-модели JetBlue. Фактически американский перевозчик помог многим авиакомпаниям США, Европы и Азии — как сетевым, так и бюджетным — по-новому посмотреть на свои принципы работы. Достаточно взглянуть на Vueling, Aer Lingus, Virgin Australia или EasyJet. Именно в JetBlue впервые была внедрена гибридная концепция — сочетание полносервисной и низкотарифной бизнес-моделей. И даже здание, в котором расположена штаб-квартира компании, напоминает гибрид старого и нового. В последнее время JetBlue растет в рамках своей бизнес-модели, изредка слегка их расширяя. Но, похоже, компания вскоре может решиться на крупный шаг и снова, как в былые времена, вырвать у рынка новую нишу. Таким шагом мог бы стать выход на дальнемагистральный широкофюзеляжный рынок. Идея пока еще даже не в стадии планирования, и менеджмент JetBlue в конечном счете может вообще от нее отказаться. Но, по словам коммерческого директора Марти Сент-Джорджа, "обсуждения такие велись". Эти основные факты необходимы для понимания корпоративной культуры JetBlue: основанная в 1999 г., она является самой молодой из крупных авиакомпаний США. Первый рейс был совершен 11 февраля 2000 г. из нью-йоркского аэропорта имени Джона Кеннеди в флоридский Форт-Лодердейл. JetBlue отличала инновационность, и, в отличие от самой первой низкотарифной авиакомпании в мире Southwest, перевозчик не боялся рисковать. JetBlue неоднократно игнорировала неписаные правила ведения бизнеса для авиакомпаний-дискаунтеров. Она ввела на своих рейсах прямое телевещание, обеспечила каждому пассажиру шаг кресла по крайней мере в 86 см, пополнила парк за счет региональных самолетов Embraer 190 и не боялась завязывать партнерские отношения с другими перевозчиками. Разумеется, были в истории JetBlue и трудные моменты — такие, как уход основателя компании Дэвида Нилмана через несколько месяцев после транспортного коллапса в феврале 2007 г., когда из-за снегопада лайнеры компании надолго застряли в Нью-Йорке. Были и периоды роста, который сейчас, по прошествии времени, можно расценивать как слишком быстрый, — в результате компания получила недостаток свободных денежных средств и потерю доверия со стороны инвесторов. Да и сейчас не все гладко: у перевозчика имеются проблемы с коэффициентом технической готовности парка Embraer 190, а в ближайшие несколько лет JetBlue может потерять самого крупного инвестора — Lufthansa. Глава JetBlue Дэвид БарджерВ этой связи интересно высказывание президента JetBlue Дэйва Барджера о том, что руководство компании "отошло от креативного мышления". "Мы пришли к тому, чтобы довольствоваться малым", — утверждает он. После реорганизации 2007 года, ухода Нилмана из-за ряда внутренних конфликтов и попыток авиакомпании восстановить свою репутацию в глазах инвесторов JetBlue решила сбавить темп. Времена гиперактивного роста остались в прошлом. Барджер пересмотрел методы управления компанией, сосредоточившись на росте ради прибыли и повышении рентабельности инвестированного капитала. Раньше у компании были значительные долговые обязательства, но теперь, по словам Барджера, "мы достигли значительного прогресса в деле улучшения финансовой отчетности". Этого удалось добиться за счет отказа от некоторых элементов низкотарифной бизнес-модели. Барджер утверждает, что "в нашем географическом регионе люди готовы платить больше". JetBlue не беспокоится о том, сможет ли она выжить за пределами нынешней тенденции к консолидированию отрасли авиаперевозок. "Наша доля на рынке США не превышает 5%, но и при таком показателе можно быть очень успешной авиакомпанией", — говорит Барджер. JetBlue стремится повысить к себе интерес летающей публики за счет предоставления тех услуг, которые нужны клиентам. Так, из Бостона компания обслуживает 65% всех пользующихся спросом направлений, а количество выполняемых ею ежедневных рейсов из этого города в ближайшие три года должно увеличиться с 120 до 150.


Сравнение JetBlue с другими перевозчиками США Источник: отчетность перевозчиков. Цель Барджера довольно нетривиальна — застолбить за JetBlue нишу между самыми радикальными дискаунтерами и крупными традиционными перевозчиками. Впрочем, он признает, что кое-кто на Уолл-стрит настроен скептически: "Инвесторы не любят компании, которые не поддаются категоризации". Оставаться "меж двух жанров" для JetBlue значит ставить в салон Airbus A320 150 кресел при максимальной вместимости в 180, а также предлагать пассажирам более комфортный шаг между рядами, кожаные сиденья и "живое" телевидение (в этом году компания намерена ввести на своих рейсах широкополосный беспроводной Интернет). Целевая группа Барджера — отпускники, которые готовы платить чуть больше за дополнительные удобства. "Платят же люди больше за кофе из Starbucks", — поясняет он. JetBlue не только занята улучшением отчетности; недавно компания пошла на стратегический риск. Обслуживать бизнес-пассажиров в северной части США потенциально более выгодно, чем возить отпускников по туристическим направлениям, но для раскатки подобных маршрутов требуется около двух лет. Пытаясь добиться роста и на туристическом рынке, по словам Барджера, компания "использует возможности южных рынков, чтобы финансировать северные маршруты". На ранней стадии развития JetBlue большинство рынков, обслуживаемых компанией, были сезонными; из-за быстрого роста маршрутной сети большая часть направлений оставалась неприбыльной, а партнеров у перевозчика не было. Теперь JetBlue заполняет провозные мощности в низкий сезон за счет транзитных пассажиропотоков, предоставляемых партнерскими авиакомпаниями. Еще одно планируемое изменение нынешней модели JetBlue — компания собирается ввести на самолетах A321 премиум-класс. Эти суда перевозчик поставит на трансконтинентальные рейсы, где конкуренцию ему составляют авиакомпании с салонами более высокого качества. Новый класс начнут предлагать следующей весной, с тем чтобы сделать дальние перелеты в пределах США более привлекательными. Салоном в подобной комплектации можно оборудовать и часть парка A320, как недавно сообщил Барджер. С другой стороны, в его планы не входит выход на маршруты с особенно сильной конкуренцией. Рейсы JetBlue, следующие с восточного побережья США на западное, приземляются не в Международном аэропорту Лос-Анджелеса, а на небольшом аэродроме Лонг-Бич, где пассажиры компании обслуживаются в древнем терминале, построенном еще в 1941 г. Аэропорт расположен относительно недалеко от города, а ограничения на введение в нем новых слотов взлета-посадки ограждают JetBlue от конкурентов. "Вряд ли кто-то [из местных американских перевозчиков] может рассчитывать на рентабельность рейсов в аэропорт Лос-Анджелеса — кроме, разве что, Southwest", — отмечает Барджер. Большинству инвесторов нравится его подход к ведению бизнеса. "JetBlue явно знает свои сильные и слабые стороны, — говорит в обращении к клиентам Майкл Дерчин, управляющий директор инвестиционной компании CRT Capital. — Перевозчик не стремится угодить всем. Он не гоняется ни за зажиточными международными бизнес-пассажирами, ни за прижимистыми отпускниками". Дерчин также отмечает, что JetBlue стремится еще больше сократить разницу в доходах с полносервисными компаниями, сосредоточив рост на таких ключевых направлениях, как Нью-Йорк, Бостон, Карибы, Флорида и Лос-Анджелес. Вице-президент JetBlue Скотт Лоуренс отвечает в компании за планирование маршрутной сети, партнерства с другими перевозчиками и управление парком ВС. При этом кабинет его так мал, что едва хватает места на стул для одного посетителя. А стены натолько тонки, что когда Лоуренс на телефоне, его слышат коллеги в соседних кабинетах — хотят они того или нет. Но его это не волнует: "Мы очень интерактивны, отлично сходимся с людьми, ставим перед собой трудные цели и смотрим на нашу компанию с точки зрения полноправных владельцев, а не наемных рабочих". Лоуренс раньше работал в полносервисных компаниях. На собеседовании при приеме на работу в JetBlue Барджер спросил о причинах, побудивших его прийти в компанию. "Хочу внести свой вклад", — ответил Лоуренс. Вклад его в гораздо более крупную организацию, вероятно, оказался бы не таким заметным, но в JetBlue Лоуренс быстро понял, что "рожден для этой работы". И таких, как он, в Центре поддержки JetBlue немало. Когда Барджер садился на рейс в Нью-Йорке одним холодным зимним утром, то сфотографировал через иллюминатор техников, невозмутимо работающих у самолета на пронизывающем ветру, — и вывесил фотографию у себя в Твиттере. По его словам, компании важно ценить и мотивировать персонал. "Нашему уровню обслуживания клиентов нет равных", — утверждает он. Тот факт, что работники компании не входят в профсоюз, — свидетельство успехов Баржера в создании позитивной корпоративной культуры. "Я не имею ничего против профсоюзов, — сказал он позже в тот же день в обращении к членам авиационного клуба Гарвардской бизнес-школы в Бостоне. — Но мы не видим особого смысла [для работников] в том, чтобы платить кому-то просто за возможность поговорить". JetBlue продолжает расти, и одной из самых непростых задач становится перенос корпоративной культуры на новые подразделения. Впрочем, настолько высокий уровень корпоративной культуры встречается среди авиакомпаний чрезвычайно редко — может быть, только Southwest может составить JetBlue конкуренцию в этой области. Компания, оберегающая свою корпоративную культуру, может оказаться в изоляции, однако следующим этапом развития JetBlue станет большая открытость партнерам. JetBlue давно сотрудничает с рядом перевозчиков, но в основном это сотрудничество сводится в выполнении рейсов под партнерскими кодами. Разрешить кому-либо использование кода JetBlue означало бы частичную потерю контроля над ситуацией. Но как раз это и может произойти в ближайшем будущем. "Мы ведем соответствующие переговоры с перевозчиками, чьи бренды совпадают с нашим", — говорит Лоуренс. Среди них — Emirates и Aer Lingus, но, скорее всего, для двустороннего код-шерингового соглашения будет выбрана South African Airways. Во многом этот перевозчик — прямая противоположность JetBlue: он находится во владении и под контролем государства и терпит огромные убытки. Но, поскольку из-за географической удаленности ЮАР у South African традиционно велика доля сверхдальнемагистральных маршрутов, перевозчик уделяет пристальное внимание комфортабельности своих салонов. Кроме South African, у JetBlue сейчас имеются соглашения об одностороннем код-шеринге с Aer Lingus, Emirates, Japan Airlines, Hawaiian Airlines и Lufthansa. В апреле текущего года соглашение с Aer Lingus было расширено еще на 33 маршрута. Углубление партнерских отношений с American Airlines тоже рассматривалось, но было временно отложено из-за нынешних планов American по слиянию с US Airways. Тем не менее, как отмечает Лоуренс, "основная причина, по которой мы хотим сотрудничать с American, никуда не делась". American могла бы косвенно поспособствовать дальнейшему росту JetBlue, если бы ей (или US Airways) пришлось отказаться от слотов в Вашингтонском национальном аэропорту имени Рональда Рейгана. "Мы очень рассчитываем получить там слоты", — говорит Сент-Джордж. Менеджмент JetBlue рассматривает и возможность вступления в один из трех глобальных альянсов авиакомпаний, взвешивая все за и против и пытаясь понять, оправдан ли будет такой шаг. Двусторонние код-шеринговые соглашения могут стать первым шагом на пути к членству в альянсе, а могут и не стать. "Мы рассматриваем все варианты, включая — в долгосрочной перспективе — вступление в один из альянсов", — говорит Лоуренс. JetBlue сейчас работает с перевозчиками — участниками всех трех альянсов (Star Alliance, SkyTeam и Oneworld). В действительности приход Lufthansa в качестве инвестора в 2007 г. был вызван предположением, что немецкой авиакомпании понадобятся фидерные пассажиропотоки в Нью-Йорке. Надобность эта частично отпала после слияния United и Continental, благодаря чему члены Star Alliance получили доступ к аэропорту Ньюарк в Нью-Джерси. JetBlue вкладывает миллиарды долларов в расширение парка. Компания разместила заказ на 40 самолетов Airbus A320NEO, ожидает дополнительной поставки 14 единиц A320 в рамках существующего заказа, а также собирается переходить на эксплуатацию самолетов большей пассажировместимости — первый из заказанных 30 самолетов A321 должен быть поставлен в октябре. Крупный заказ на A320NEO преследует две основные цели. "У NEO не будет никаких ограничений при полетах между побережьями США", — говорит Лоуренс. Сейчас JetBlue приходится делать промежуточные посадки для дозаправки примерно на 2% всех обслуживаемых трансконтинентальных маршрутов из-за ограничений A320 по дальности полета. Преимущества NEO в дальности дадут компании преимущества и при выполнении ряда сверхдальних рейсов — например, из Форт-Лодердейла в Лиму или из Бостона в Сан-Франциско. Эксплуатация NEO также позволит JetBlue "летать на чуть более дальние расстояния в Латинскую Америку", отмечает Лоуренс. Заказ на A321 вписывается в стратегию JetBlue по переходу на эксплуатацию более крупных ВС. Однако пассажировместимость этого, самого крупного члена семейства узкофюзеляжных самолетов Airbus всего лишь на 20% больше, чем у 156-местных лайнеров A320, которые компания эксплуатирует сейчас. И по-настоящему дальнемагистральным A321 тоже не назовешь. "В какой-то момент мы можем перейти на эксплуатацию широкофюзеляжных самолетов, — говорит Лоуренс. — В ближайших планах у нас этого нет, но мы имеем такой вариант в виду". По его словам, использование широкофюзеляжных лайнеров могло бы окупиться даже в рамках нынешней маршрутной сети компании. Следующим логическим шагом — после основательной раскатки ближне- и среднемагистральных маршрутов — может стать превращение JetBlue в дальнемагистральную авиакомпанию. JetBlue уже выполняет рейсы по таким маршрутам, о которых раньше и не мечтала. "Никто не мог предсказать, что мы станем летать в Колумбию или в Анкоридж, — говорит Сент-Джордж. — Наша существующая маршрутная сеть коренным образом отличается от первоначальных планов образца 1999 г.". Так что у перевозчика есть шанс и дальше раздвигать географические границы своих маршрутов. JetBlue уже рассматривает Латинскую Америку в качестве одного из основных своих будущих рынков, но пока все упирается в невысокую дальность полета узкофюзеляжного парка компании. Широкофюзеляжные лайнеры таких ограничений не имеют, и самолеты нового поколения, в особенности Boeing 787 (самый небольшой из дальнемагистральных ВС), могут прийтись кстати. JetBlue пока всерьез не рассматривает подобные приобретения. Но, по словам Сен-Джорджа, "если компания решит выйти на дальнемагистральный рынок, скорее всего, мы начнем с Латинской Америки". Из-за проблем с дальностью нынешнего парка, а также ввиду подхода JetBlue к освоению новых рынков выбор типов ВС всегда являлся для компании стратегическим. Перевозчик стал первым в своем сегменте, кто решился пойти на понижение размерности самолетов, начав эксплуатацию 100-местных Embraer 190. Результат оказался неоднозначным: с коммерческой точки зрения самолеты доказали свою ценность, но вот с технической стороны до сих пор продолжаются проблемы. Барджер уже давно сделал вывод из ситуации: "Нам не надо было соглашаться на роль стартового заказчика для нового типа самолета. Наша компания оказалась для этого недостаточно крупной". Его не устраивает более высокий, чем ожидалось, уровень эксплуатационных расходов. Не нравится ему и техническая готовность силовой установки General Electric CF34. JetBlue эксплуатирует 54 единицы Embraer 190. Барджер, возглавив компанию в 2007 г., растянул поставки по времени. "С последними 40 из поставленных машин проблем меньше, чем с первыми 20", — отмечает он. По его словам, авиакомпании удалось снизить эксплуатационные расходы, но они все равно остаются высокими. И все же Барджер не жалеет о том, что JetBlue заказала Embraer, — размер самолета оптимально подходит для расширения маршрутной сети в Бостон и на другие ключевые рынки. JetBlue заказала 100 единиц Embraer 190 в 2003 г. Первый борт был поставлен в 2005 г. Изначально компания жаловалась на проблемы с техобслуживанием и задержки в поставках. Производитель признавал наличие проблем. "В 2006 и 2007 г. у нас были сложности с наращиванием темпов выпуска семейства E-Jet и с коэффициентом летной годности, да и со сроками поставок мы запаздывали, — сказал Aviation Week глава Embraer Фред Курадо в 2010 г. — Проблемы JetBlue были наиболее выпуклыми, но другие наши заказчики тоже их испытывали". С другой стороны, E-190 оказался эффективным инструментом развития маршрутной сети JetBlue. "Мы не смогли бы прийти в Бостон с 150-местными самолетами", — говорит Лоуренс. JetBlue ставит Embraer на высокочастотные маршруты, которыми пользуются бизнес-пассажиры, но также использует их на рейсах в страны Карибского бассейна. "Это, как правило, маршруты дальностью от 500 до 1000 км", — отмечает Лоуренс. Проблемы с самолетами Embraer — пример готовности JetBlue брать на себя оправданные риски. Такой подход не всегда приносит желаемые результаты, и для исправления ситуации приходится много работать. Часть этой работы ведется в одной из переговорных комнат на Лонг-Айленде. Здесь такие комнаты называют "выходами на посадку".

Поделиться: http://www.ato.ru/content/jetblue-rvet-shablony

Более 140 моделей самолетов и вертолетов бизнес-класса;

Летно-технические характеристики, компоновки салонов, карты дальности полета из Москвы;

Эксклюзивные фото воздушных судов и VIP-интерьеров;

Ориентировочную стоимость авиатехники в 2016-2017 гг;