Добро пожаловать на крупнейший портал бизнес-авиации
Меню
Поделить и умножить: операторы долевого владения учатся считать
Поделить и умножить: операторы долевого владения учатся считать
Поделить и умножить: операторы долевого владения учатся считать
Мутации позволили операторам долевого владения пережить экономический кризис. Но жизнеспособна ли сама модель? Как и прочие сегменты бизнес-авиации, операторы, работающие по схеме долевого участия, испытали на себе все тяготы "великой рецессии 2008 года". Экономический кризис, спад командировочной активности, падение цен на самолеты корпоративного класса — и вот толпы жаждущих наличности владельцев выстраиваются в очередь, чтобы вернуть операторам свои доли, оказавшиеся в списке немногих ликвидных средств, сохранивших свою стоимость. Сегодня, по прошествии четверти века, очевидно, что оригинальная бизнес-модель долевого владения, задуманная Ричардом Сантулли, воплощенная им в NetJets и растиражированная конкурентами, в чистом виде нежизнеспособна. Она эволюционировала в целый спектр разнообразных услуг. Существенно изменился и парк таких операторов: он сократился, стал более однотипным, и теперь его основу составляют самолеты, подходящие для эксплуатации в условиях, приближенных к коммерческим авиалиниям. Иными словами, это самолеты, на которых можно зарабатывать. Таким образом, операторы долевого владения научились экономить. Вопрос в том, не потеряло ли при этом долевое участие своего смысла для пользователей услуг бизнес-авиации? Большинство экспертов, опрошенных в ходе подготовки данного материала, сходятся на том, что бизнес-модель имеет право на существование, однако экономическая рецессия изменила ее навсегда. Майк Ригель, бывший одним из руководителей Flexjet (дочерняя структура Bombardier), ныне директор собственного консалтингового агентства Aviation IQ, считает, что врожденные структурные проблемы модели долевого владения стали очевидны еще десятилетие назад. "Если взглянуть на динамику продаж долей, то есть развития ключевого бизнеса, то вы увидите, что спад продолжается более пяти лет. С 2007 г. операторы едва достигают порога рентабельности. Уже в 2003 г., комментируя отчеты о состоянии отрасли, я отмечал, что модель долевого владения прекрасно работает — для клиентов, но отнюдь не для операторов. Эти компании пытались, по сути, воспроизвести бизнес коммерческих авиаперевозок, не извлекая уроки из опыта авиакомпаний. Они стремились расширяться любой ценой, не заключая стратегические партнерства с производителями авиатехники, и комплектовали парк, руководствуясь привлекательностью самолетов в глазах клиентов, а не их экономичностью при эксплуатации по модели долевого владения". Джо Моггенберг, президент авторитетного агентства Aviation Research Group/US (ARGUS), которое отслеживает и составляет отчеты по всем показателям отрасли деловой авиации, отмечает, что сегмент долевого владения переживает стагнацию: "Если сравнить количество рейсов, выполненных операторами долевого владения за девять месяцев 2011 г., с тем же показателем за 2010 г., мы увидим, что это число практически не изменилось: 300564 и 291830 соответственно. В 2011 г. только два месяца — июнь и июль — принесли рост, в остальные месяцы сокращение составляло от 6 до 13%". Чем больше, тем хуже "В старые добрые времена, когда рынок был на подъеме, продажа долей была делом весьма привлекательным, поскольку на покупке доли с последующей перепродажей можно было неплохо заработать, — объясняет Ригель. — Но проблема в том, что в итоге совокупный парк непомерно вырос и сегодня насчитывает не менее 800 ВС. В период экономического спада такой парк становится худшим врагом эксплуатанта, поскольку каждый самолет, не приносящий прибыль, приносит убытки". Это в полной мере испытал на себе гигант долевого владения — Net­Jets, парк которого вырос до 700 ВС. В 2008 г. продажи долей практически прекратились, и компания стала нести огромные убытки, поскольку ей приходилось выполнять обязательства перед клиентами по летной эксплуатации имевшихся самолетов при полном отсутствии денежных поступлений от продаж. "Таким образом, NetJets остался с огромным парком, растущими в геометрической прогрессии убытками и длинной очередью желающих вернуть свои доли оператору и получить обратно свои деньги. Убытки дочернего предприятия стали серьезной проблемой для Berkshire Hathaway. В конце концов они избавились от Сантулли, заменив его на Дэвида Сокола. Уже через год Сокол с гордостью докладывал, что вывел компанию в плюс. Но есть одна загвоздка — 705 самолетов, контракты на которые заключены на 5 и 10 лет. Каким образом вернуть прибыль за 12 месяцев? Это невозможно", — замечает Ригель. Ригель рассказал, что многие из его клиентов, владевших долями самолетов в парке NetJets, обращались к нему с просьбой провести аудит стоимости их активов: "Даже поверхностного взгляда было достаточно, чтобы убедиться: NetJets берет цифры из Blue­book (т. н. "Синяя книга" — регулярно публикуемый в США сборник данных по ценам на вторичном рынке авиатехники. — Прим. АТО) и применяет понижающий коэффициент". Более того, так поступают почти все операторы, работающие по данной схеме. Таким образом, на снижение стоимости вследствие неблагоприятной рыночной ситуации (к примеру, стоимость доли самолета Cessna Excel за время рецессии снизилась на 35–40%) накладывается "скидка" от оператора. Неудивительно, что многие клиенты, потеряв до 40% стоимости своих долей и не найдя тому никаких обоснований, стремились избавиться от своих активов и найти другие способы удовлетворения потребностей в авиаперевозках. Привлекательность этого бизнеса поблекла. "И все это время операторы снабжали нас умилительными отчетами, клеймящими рыночную ситуацию за девальвацию долей. Во всем виноват рынок. Очень похоже на историю с крушением рынка ипотечного кредитования, когда банки, заварившие кашу, всячески отрицали свою вину. Видя ситуацию изнутри, я понимал, что эта практика будет получать все более широкое распространение, поскольку в создавшихся условиях операторы могли выжить только за счет своего основного ресурса — дольщиков", — рассуждает Ригель. "Звоночком" для операторов стало встроенное в бизнес-модель долевого владения условие, что дольщики могут вернуть свои доли оператору в срочном порядке и компании обязаны их выкупить по первому требованию. Именно этим долевое владение и отличается от приобретения самолета в собственность. Для операторов огромное количество возвратов стало неожиданностью и произвело эффект шоковой терапии. В свою очередь, клиенты испытали глубокое разо­чарование, оттого что долевое владение не уберегло их от деградации остаточной стоимости активов, главной "головной боли" единоправных владельцев. Возможно, их несколько утешало, что им выпало пережить лишь часть этой "боли". Но в целом в хаосе кризиса долевые владельцы повели себя так же, как собственники целых самолетов, — как только владение долей перестало быть экономически оправданным, они поспешили от нее избавиться.

Оптимизация парка

Билл Квинн, основатель Aviation Management Systems, консультирует клиентов и представляет их интересы в отношениях с операторами долевого владения с момента появления этой модели. "Традиционные программы долевого участия, какими их представила нам компания NetJets, развиваются совершенно не так, как все мы предполагали, — говорит он. — Они займут свое место в отрасли, но далеко не с таким размахом, как изначально представлялось. О тысяче самолетов и десятке тысяч дольщиков речь не идет. Повсеместное сокращение парка — неизбежность". С другой стороны, Билл Олсен, прошедший в NetJets путь от КВС до президента (и подавший в отставку в связи с несогласием со стратегией высшего руководства в лице Сокола), утверждает, что многочисленный и разнотипный парк вовсе не является препятствием к финансовой успешности оператора долевого владения. "В модели NetJets размер парка был ключевым фактором эффективности, поскольку позволял сокращать количество пустых перегоночных рейсов, — объясняет он. — Сейчас Berkshire Hathaway отказывается от этой модели, настаивая на том, что 600 самолетов с их эффективностью не так желательны, как 200 ВС с высочайшим уровнем сервиса. Но в том-то и дело, что под управлением Сантулли модель NetJets предполагала эффективное управление парком из 600 самолетов с высочайшим уровнем сервиса. Под управлением Сокола это оказалось невозможным, и даже после его ухода его команда продолжает ту же тактику управления". Сантулли часто критиковали за то, что он "выбивал" у производителей большие скидки в обмен на огромные заказы, что в итоге привело в парк NetJets самые разные самолеты, сделав его чересчур разношерстным. Это, безусловно, сказалось и на уровне расходов на ТОиР, и на коммерческой эффективности. Однако Олсен отмечает, что у такого подхода есть важный плюс: возможность поддерживать клиентов в их приверженности одному бренду. "По мере того как парк NetJets становится более однотипным, сужается и спектр возможностей удовлетворения запросов клиентов, которые уйдут к другим операторам. Клиент, лояльный бренду Gulfstream 450 или Cessna Citation X/Ten, с высокой вероятностью предпочтет сменить эксплуатанта, нежели тип самолета. Причем чем выше класс самолета, тем больше приверженность владельца. Если поменять CJ3 на Phenom 300 может быть не столь болезненно, то в отношении Gulfstream против Bombardier Global или даже Citation X/Ten против Challenger 300 владелец наверняка будет более разборчив". По словам Олсена, пополняя парк разными типами ВС, Сантулли руководствовался стремлением расширить клиентскую базу и одновременно создать барьер для новых конкурентов NetJets. Чем более специализированными будут операторы, тем больше их будет и тем выше конкуренция на рынке, считает он. С конца 2008 г. операторы долевого владения представили многочисленные нововведения, существенно расширив спектр имеющихся на рынке предложений. Для некоторых операторов продажа долей — лишь одна из нескольких опций, включающих также управление ВС, карточные программы (блок-часы), лизинг на условиях долевого участия и т. д. Два крупных игрока — Flexjet и CitationAir — стратегически привязаны к производителям, Bombardier и Cessna соответственно. Они постоянно обновляют парк, продавая более старые самолеты и беря в эксплуатацию новые. В то же время, отмечает Олсен, с момента смены руководства в NetJets не ввели в эксплуатацию ни одного нового самолета, хотя избавились от значительной доли парка, руководствуясь не возрастом самолета, а типом. Заказ на новые самолеты Phenom разместил еще Сокол, еще один — на самолеты семейства Bombardier Global — был подписан год назад, но пока ни один из заказанных самолетов не был передан оператору. "В 2008 г. парк североамериканского подразделения NetJets насчитывал более 500 ВС, к концу 2011 г. их осталось менее 400, — говорит Олсен. — У подразделения NetJets Europe 150 самолетов, а состояние европейской экономики далеко от идеального. Публично доступные данные свидетельствуют о том, что обе компании продолжают эксплуатировать гораздо больше самолетов, чем востребовано клиентами. Согласно этим данным, для выполнения обязательств по проданным долям NetJets хватило бы 325 самолетов. Между тем цены на бывшие в эксплуатации самолеты с большим налетом по-прежнему снижаются, и компании приходится продавать свои самолеты дешевле, чем хотелось бы".

Мутации — стратегия выживания

Квинн отмечает, что все операторы, за исключением NetJets, постоянно пересматривают свои стратегии и меняют предложения. Хорошими примерами являются CitationAir и Flexjet: модель долевого владения в чистом виде они сменили на управление самолетами, вверенными им единоправными владельцами, а также сделали свои карточные программы более простыми и доступными и менее капиталоемкими. Именно этим операторам традиционная схема управления самолетами дала нечто принципиально новое. Любая управляющая компания помогает владельцу самолета частично компенсировать эксплуатационные затраты, если владелец соглашается выставлять самолет под чартеры. Уникальная особенность программы управления CitationAir заключается в опции взаимообмена ВС. "Например, если вы владелец Sovereign, — объясняет Квинн, — но вам для конкретного рейса нужен самолет меньшей вместимости, вы можете воспользоваться одним из Citation CJ3, при этом к вам применяются те же условия, что и к долевому владельцу. Идея взаимообмена заключается в том, что вы предоставляете ваш Sovereign для аналогичного чартера". Эту модель впервые ввел и отработал принадлежащий Bombardier оператор Flexjet. Аналогично примеру, приведенному выше, если клиент приобретает Challenger 300 и передает его в управление оператору, то за час полета на самолете с меньшей дальностью, например Learjet 40, он платит 0,7–0,8 стоимости летного часа Challenger 300. Таким образом, программа взаимообмена дает клиенту возможность более гибко распоряжаться своим активом. Flexjet называет это "виртуально летной службой". Cessna Aircraft, с большим трудом восстанавливающаяся от последствий кризиса, сумела оценить потенциал своей долевой программы в рамках общей стратегии выживания. "Оператор CitationAir изначально задумывался как самостоятельная компания, совместное (50 на 50) предприятие производителя и оператора TAG. Но впоследствии его вернули под крыло материнской компании, — рассказывает Квинн. — Сейчас у них около 80 самолетов, из которых 25–26 принадлежат единоправным владельцам. На рынке долевого владения они всегда стремились быть "бутиковым оператором", ставя в приоритет не столько численность парка и долю рынка, сколько качество обслуживания и своих взаимоотношений с клиентом". По мнению Квинна, жизнеспособность NetJets во многом определяется капиталом материнской компании — Berkshire Hathaway. Он видит проблему в том, что "никто не знает, в каком направлении они намерены двигаться". "Недавно мы консультировали клиентов, поместивших свои самолеты под управление компании Executive Jet Management, являющейся структурой NetJets, которая специализируется на управлении целыми самолетами. Меня всегда занимал вопрос, почему бы не объединить эти структуры. Похоже, хозяева в этом не заинтересованы. А может быть, они просто не видят этой возможности, ведь они потеряли слишком много талантливых управленцев. Обзаведясь карточной программой Marquis, они никак не адаптировали ее под своих клиентов. В любом случае, они не заботятся о том, чтобы информировать агентства вроде нашего о своих планах. Разумеется, они и дальше будут существовать и оптимизировать свой парк. Правда, в процессе оптимизации им удалось подпортить свои отношения с производителями". Между тем другие операторы мигрируют все ближе к схемам "чартера по запросу" и карточных программ, главной особенностью которых является то, что клиент не платит за перегоночный рейс. "Операторы уже сейчас продают не блок-часы, а просто часы, делая свой парк доступным для большего числа клиентов, — отмечает Квинн. — Уверен, наступит время, когда вы сможете набрать номер CitationAir или Flexjet и просто заказать чартер". Чартерные карточки по-настоящему расцвели во время рецессии, став заменителем долевого владения. Во время экономического спада долевые владельцы, как и все пользователи услуг бизнес-авиации, занялись переоценкой своих потребностей и способов их удовлетворения. Потребители вообще — и в сегменте бизнес-авиации особенно — не склонны останавливаться в поиске оптимальных решений. И для дольщиков, пожелавших избавиться от своих капиталоемких активов, чартерные карточки стали экономически более целесообразной опцией, обладающей всеми преимуществами долевого владения без обременения. К тому же выяснилось, что в ряде случаев банальный чартер оказывается и дешевле и проще. Таким образом, операторам пришлось изобретать способы удовлетворения транспортных потребностей клиентов, сочетающие элементы всех возможных программ. Карточные программы, разумеется, не только накручивают налет на парке оператора, но и сильно разбавляют долевой бизнес, поскольку стандартная карта на 25 ч фактически равносильна 1/32 доле самолета. Владелец самолета (или его части) может возражать, но ничего не поделаешь: парк долевого оператора работает по принципу пула, то есть самолеты взаимозаменяемы, и владельцу может вообще ни разу не посчастливиться полетать конкретно на том самолете, долю в котором он приобрел. Кроме того, как отмечает Олсен, "с точки зрения оператора, чем меньше размер средней доли, тем труднее долевому оператору быть прибыльным. Если до кризиса средняя доля равнялась четверти, то сейчас более типичной является 1/16, а для тех операторов, которые ввели карточные программы, даже 1/32. Поэтому в пиковые сезоны система испытывает огромный стресс, существенно больший, чем в докризисные времена. "Допустим, я долевой оператор, и у меня 100 самолетов, — рассуждает Олсен. — Мне гораздо проще обеспечить высокий уровень сервиса, если у меня 400 клиентов. Если те же 100 самолетов поделены между 1200 клиентами, модель начинает трещать. Старение парка и размывание долей — самые большие проблемы долевого оператора. Хотя с точки зрения клиента, меньшая доля всегда выгодна, поскольку за меньшие деньги доступность самолета остается практически такой же". Во время рецессии была также изобретена схема долевого лизинга. Ее основная идея в том, чтобы предоставить клиентам все преимущества долевого владения, избавив от колебаний остаточной стоимости, ведущих к девальвации долей. Искушенные клиенты и истинная стоимость владения Хотя модель долевого владения и выросшая на ней индустрия существуют уже четверть века, по-прежнему бытует иллюзия, что долевые владельцы — неискушенные неофиты. "Это далеко от истины, — считает один из опрошенных нами инсайдеров. — Клиентами долевых операторов часто становятся люди, прошедшие этап чартеров и ищущие решение, более полно удовлетворяющее их запросам. Отчасти эти запросы связаны с коммерческой эффективностью. Клиенты хотят получить аналогичный уровень сервиса, но значительно дешевле. Однако расходы, связанные с услугами оператора, неизбежны. Оператор ровно ничего не может сделать, чтобы фактически снизить себестоимость летного часа". При единоправном владении самолетом себестоимость летного часа самолета среднего класса, включая все возможные фиксированные и переменные расходы, в том числе амортизацию и снижение балансовой стоимости, составляет от 8 до 12 тыс. долл. в зависимости от ежемесячного налета. Именно такой схемой расчетов пользуются финансовые директора при оценке целесообразности той или иной схемы удовлетворения транспортных потребностей компании. Поэтому начальник летной службы, мыслящий стратегически и стремящийся наиболее эффективно решить задачи как компании, так и ее акционеров, скорее всего, придет к комплексным решениям. "Дело в том, что количество ВС в корпоративных парках, как правило, недостаточно для полного обеспечения всех необходимых перемещений, — объясняет один из опрошенных нами представителей отрасли. — От 40 до 50% всех запросов невозможно выполнить, поскольку самолет (или самолеты) уже зарезервирован. Однако этого недостаточно, чтобы оправдать покупку очередного ВС. В результате остаются два выхода: либо руководство пользуется услугами коммерческих авиакомпаний, либо спрос покрывается за счет чартеров или чартерных карточек". Для клиентов, годовой налет которых составляет от 50 до 100 ч, итоговая себестоимость летного часа при долевом владении может быть ниже, чем при владении целым самолетом. Итак, судя по всему, операторы долевого владения усвоили основной урок: расширение любой ценой бессмысленно, если отсутствуют самолеты, пригодные для эксплуатации в рамках данной модели. Как считает Ригель, Bombardier разработал Challenger 300, исходя именно из требований долевой модели. "Он эффективен, надежен и рентабелен. В то же время Net­Jets заказывает Phenom 300 у Embraer и Global Express у Bombardier на замену парка Gulfstream IV и V, и могу побиться об заклад, что они ведут детальные переговоры с производителями и о самолетах класса super-midsize. Наиболее вероятными кандидатами являются Embraer Legacy 450 и 500, а также Bombardier Learjet 85 и Challenger 300. Замена нужна им как можно быстрее, поскольку с нынешним парком они теряют деньги". В отношении NetJets Ригель отметил: "Все, что я предсказывал начиная с 2003 г., осуществилось: меньше типов, более эффективные и надежные самолеты. Это единственная возможность выжить для индустрии долевого владения. До сих пор цикличность этого бизнеса состояла в том, что во времена стабильной экономики операторы гребли деньги лопатой только для того, чтобы потерять их и уйти в минус во времена рецессий. Кардинальная перемена назрела, и операторы, понимая это, настойчиво предлагают производителям пересмотреть свои подходы в сторону создания самолета корпоративного класса, пригодного для интенсивной и прибыльной эксплуатации". Таким образом, новой "мантрой" для отрасли стало словосочетание "эксплуатационная гибкость". "Такие многофункциональные самолеты, как Challenger 300 и Falcon 7X, выполняют целый спектр задач с одинаковой рентабельностью, — продолжает Ригель, — в отличие от "дальнобойных" бизнес-джетов и конвертированных авиалайнеров, которые хороши только на дальних направлениях. Типичный подход производителей к созданию новых типов заключается в том, что они заполняют ниши в своих линейках, а не на рынке. В итоге мы видим самолеты, созданные из соображений пополнения линейки производителя. Embraer, в силу отсутствия линейки изначально, получил за два года 42% рынка бизнес-джетов легкого класса и при этом все еще не вышел на расчетную производственную мощность, которая, пардон за каламбур, феноменальна. В этом смысле для новичков отсутствие линейки становится, скорее, преимуществом, поскольку им поневоле приходится внимательно слушать пожелания рынка". Покупатели самолетов становятся все более грамотными в оценке своих потребностей и желаний. "Эпоха, когда производители самолетов диктовали клиентам, чего они на самом деле хотят, прошла, — заключает Ригель. — Операторы долевого владения изменились, и возвращение к прежней парадигме невозможно. Те производители и операторы, которые не смогут перестроиться, пойдут ко дну".

Определиться и дифференцироваться

Чтобы выжить и сохранить долю рынка, долевым операторам необходимо четко дифференцировать себя от других решений, таких как владение самолетом и чартер, считает Олсен. По определению, в благоприятные времена модель долевого владения привлекает большое количество клиентов, которые во времена спада выбирают другие варианты, поскольку чартеры становятся доступнее и цены на вторичном рынке падают. Изначально в качестве дифференциатора модели долевого участия декларировалась эксплуатационная безопасность, поскольку стандарты летной и технической эксплуатации у таких операторов соответствовали тем, что приняты для коммерческих авиакомпаний. Так, компания NetJets первой среди операторов деловой авиации прошла аудит эксплуатационной безопасности IOSA. Однако к настоящему моменту такие инициативы, как аудит операторов деловой авиации IS-BAO, требование внедрения систем управления безопасностью (SMS) и в целом повсеместные изменения в регулировании в области авиации общего назначения, приводят к тому, что уровень эксплуатационной безопасности по отрасли выравнивается. Таким образом, значение "стандарта Сантулли" как дифференциатора снижается. Глядя в будущее, Олсен полагает, что конкуренция среди долевых операторов будет расти, будут появляться более "бутиковые" предложения. Кроме того, долевые операторы научатся более тесному сотрудничеству с производителями. Однако в любом случае большинство экспертов сходятся в том, что возможности роста в индустрии долевого владения ограничены. Такого роста, как в 90-х, мы уже не увидим. Отрасль повзрослела, и отныне темпы развития будут более сдержанными.

Поделиться: http://www.ato.ru/content/podelit-i-umnozhit-operatory-dolevogo-vladeniya-uchatsya-schitat Дэвид Эслер

Более 140 моделей самолетов и вертолетов бизнес-класса;

Летно-технические характеристики, компоновки салонов, карты дальности полета из Москвы;

Эксклюзивные фото воздушных судов и VIP-интерьеров;

Ориентировочную стоимость авиатехники в 2016-2017 гг;