Модель ультралоукоста доказала свою эффективность

В ближайшие семь лет авиакомпания Frontier Airlines планирует удвоить свой парк воздушных судов, расширить маршрутную сеть, снизить эксплуатационные затраты и увеличить долю на рынке. Предлагая самые низкие тарифы на авиаперевозки без снижения качества обслуживания, сокращения базовых услуг и потери эффективности, Frontier Airlines стремится стать самым мощным низкотарифным перевозчиком в Америке. Однако ей предстоит проделать большую работу. Перед тем как фонд Indigo Partners, бывший владелец перевозчика Spirit Airlines, в конце 2013 г. выкупил Frontier, из девяти лет своего существования восемь лет авиакомпания оставалась убыточной. Катастрофическим для нее оказался 2011 г., когда рентабельность перевозчика упала до –7,2%. У Frontier были лояльные клиенты, особенно в Горных штатах (восемь штатов США, через которые проходят Скалистые горы. — Прим. ATO.ru). Однако перевозчик нес высокие издержки и по существу базировался только в одном хабе — международном аэропорту Денвера, где не раз вступал в бесполезную борьбу за долю на рынке с Southwest Airlines и United Airlines. Тем не менее, Indigo счел авиакомпанию перспективной. Со времен, когда она была классическим перевозчиком с полным комплексом услуг, у Frontier остался сильный бренд. Возможно, еще большую роль сыграло то, что у нее сформировался неплохой портфель заказов. В 2011 г. Republic Airways, бывший владелец Frontier Airlines, заказала 80 самолетов семейства Airbus A320neo, часть из которых стоит в первой очереди поставок. Машины этого производителя пользуются особым расположением Indigo, чья модель ориентирована на интенсивную эксплуатацию ВС. В парке Frontier налет A320neo может легко достичь 13 ч в сутки, при том что расходы на топливо будут оставаться невысокими. Frontier находится в процессе трансформации чуть более полутора лет. Новая команда менеджеров активно закупает самолеты, расширяет маршрутную сеть за пределы Денвера и объясняет пассажирам и сотрудникам компании особенности новой бизнес-модели. Стратегия уже приносит первые плоды: в прошлом году рентабельность перевозчика выросла до 9,9%. "В прошлом году мы заработали гораздо больше, чем за все последние 10 лет", — рассказал Aviation Week президент Frontier Airlines Барри Биффл. Однако без проблем не обходится. Frontier уволила многих специалистов по работе с клиентами, наняв на их место подрядчиков в аэропортах, что порой приводило к сбоям. Среди оставшихся сотрудников некоторые поставили под сомнение новую стратегию компании, из-за чего иногда страдала мотивация персонала. Проявлять недовольство стали и клиенты. В июле Министерство транспорта США зарегистрировало 7,5 жалобы на 100 тыс. перевезенных пассажиров Frontier — это худший показатель после Spirit Airlines. В июле 2014 г. на Frontier жаловались лишь 4,22 из 100 тыс. пасс. Руководство перевозчика считает, что по мере того как клиенты будут пересматривать соотношение цена/качество, число недовольных пассажиров будет уменьшаться. При этом топ-менеджмент компании уверен, что новая модель стала единственной возможностью для развития. "Они бы не остались на рынке, — прокомментировал операционный директор авиакомпании Билл Михан стратегию "прежней" Frontier. — Не могу точно сказать, сколько сотрудников понимали это. Но факт остается фактом — теперь у них есть будущее". Когда Indigo купила Frontier, ее менеджмент узнал, что авиакомпания наняла в денверский аэропорт 300 человек (в основном на неполный рабочий день), чтобы они возили инвалидные коляски и управляли электрокарами. "Этим больше не занимаются даже классические перевозчики", — говорит Михан. Изначально вопросов, относительно того, кого можно сократить, не возникло — например, уволили сотрудников, которые возили инвалидные коляски. Frontier заменила свой штат в аэропортах — примерно 600 человек в Денвере — сторонними подрядчиками, сократив тем самым часть затрат. В настоящее время авиакомпания выполняет из Денвера около 65 вылетов в день, при том что в ее клиентской службе задействован только один сотрудник, а еще один работает на перроне. Еще одно простое решение коснулось программы лояльности для часто летающих пассажиров. Ранее за каждый сегмент членам элитной программы Frontier начислялись по 46 долл. При этом с таких клиентов компания получала доход в размере 25 долл. "Я не могу позволить терять деньги на каждом пассажире", — говорит Биффл. Бонусы по элитной программе лояльности уменьшили, однако ее участникам по-прежнему предоставляется право бесплатного провоза ручной клади и у них есть шанс повысить класс обслуживания и получить места с дополнительным пространством для ног. Frontier предприняла и другие типичные шаги для сокращения издержек. В 2013 г. налет ее самолетов в среднем составлял 10,2 ч в сутки. Сейчас, во время пиковых периодов он может превышать 13 ч. Авиакомпания также переключилась на кресла с тонким профилем, что позволило увеличить вместимость самолетов Airbus A319 и A320 на 12 кресел. В A319 теперь вмещаются 150 пасс., в A320 — 180. Два года назад расходы на одну располагаемую кресло-милю (CASM) в Frontier составляли 7,5 цента без учета топливных издержек. Тогда управляющий директор Indigo Partner Билл Фрэнк рассказал Aviation Week, что компания поставила перед собой цель сократить CASM до 6 центов. Теперь финансовый директор Frontier Airlines Джимми Демпси заверяет, что перевозчик близок к ее достижению, в результате чего он вплотную приблизится к уровню Spirit Airlines, чей показатель CASM составляет 5,8 цента. По мере обновления флота затраты Frontier должны продолжать снижаться. Фонду Indigo достались 34 авиалайнера A319. Некоторые из них останутся в парке Frontier до конца десятилетия (в собственности авиакомпании находятся четыре борта), однако большую часть выведут из эксплуатации. Новый менеджмент предпочитает более вместительные самолеты и намерен приобрести 4 A320ceo (версия с существующими двигателями) и 19 A321ceo. Первые четыре A321, рассчитанные на перевозку 230 чел., поступят в авиакомпанию в этом году. Frontier планирует разместить их в Орландо, где рынок отличается практически безграничным спросом на низкотарифные перевозки. Меняется и маршрутная сеть, причем больший акцент делается на полетах по схеме point-to-point между пунктами с большим пассажиропотоком. Денвер остается крупнейшей базой Frontier, но за исключением ограниченного числа рынков авиакомпания больше не использует его как хаб. "Мы больше не заботимся о том, куда движутся пассажиропотоки", — говорит Дэниэл Шёрц, старший вице-президент по коммерческим вопросам Frontier Airlines. Помимо Денвера крупнейшими базами Frontier Airlines являются Чикаго, Атланта и Орландо: из каждого аэропорта выполняется примерно по 20 рейсов в день. "Мы ищем пары городов с плотным пассажиропотоком и высоким ежедневным спросом, где тарифы разнятся от разумных до заоблачных и где у нас будет возможность стимулировать спрос", — говорит Шёрц. Под это описание хорошо подходят такие маршруты, как Чикаго — Вашингтон (аэропорт им. Даллеса), Атланта—Лос-Анджелес и Филадельфия—Орландо. Под управлением Indigo авиакомпания Spirit Airlines создала прибыльный международный хаб в Форт-Лодердейле (шт. Флорида), откуда она летала в такие латиноамериканские города, как Манагуа (Никарагуа), Богота (Колумбия) и Сан-Хосе (Коста-Рика). Схожую стратегию могла бы использовать и Frontier, однако в основе ее международного опыта лежат полеты на мексиканское побережье, в то время как развитие нетуристических направлений потребует новых подходов к продажам и маркетингу. "В краткосрочной перспективе у нас хватает вариантов, которые мы можем использовать без освоения новых регионов, — утверждает Шёрц. — И мы видим определенный потенциал". В последнее время самые серьезные трудности Frontier связаны с ежедневной работой. По данным Министерства транспорта США, в феврале авиакомпания выполнила по расписанию только 58,8% рейсов. В июле этот показатель увеличился до 71,4%. Как утверждает руководство Frontier, работа над улучшением не прекращается. По словам менеджмента, причиной большинства проблем стал выход авиакомпании на новые рынки. Раньше львиная доля ее самолетов базировалась в Денвере, где перевозчик работал уже давно. "Выйдя за пределы Денвера, мы за шесть месяцев внедрили на новых рынках 27 самолетов, — пояснил Биффл. — Было бы наивным полагать, что в процессе не возникнет никаких накладок". Сегодня на долю трех американских перевозчиков в секторе ультралоукоста — Allegiant Air, Spirit Airlines и Frontier — приходится чуть меньше 6% национального рынка. Оценивая потенциал для роста, руководители Spirit и Frontier обращаются к европейскому опыту. Как отмечают в Frontier, доля ультралоукостеров в Европе составляет 34%, тогда как в Великобритании на их долю приходится около половины рынка. "Отрасль может с легкостью вырасти в семь раз, — говорит Биффл про американский рынок. — Тут есть куда расти". Биффл утверждает, что Frontier может дополнить предложение от крупнейших сетевых перевозчиков США — Southwest, United, American Airlines и Delta Air Lines. Эти авиакомпании должны сосредоточиться на высокодоходных деловых перевозках — это их "хлеб с маслом", говорит Биффл. В то же время Frontier хотела бы привлекать клиентов за счет низких тарифов. В идеале сферы влияния обеих групп авиакомпаний должны пересекаться лишь изредка. До недавнего времени рынок развивался в соответствии с ожиданиями Биффла. Но в прошлом году конкуренты выбрали более агрессивную ценовую стратегию, в рамках которой классические перевозчики лишили Frontier возможности развивать нишу низкотарифных перевозок. Первые перемены лоукостер заметил в конце прошлого года, когда конкуренты начали опускать цены в Далласе. В других городах тарифы стали снижаться в начале 2015 г. Например, на маршруте между Атлантой и Нью-Йорком (аэропорт Ла-Гуардия) и Frontier, и American Airlines продают билеты за 79 долл. в одну сторону. "Это не один и тот же продукт, — утверждает Биффл. — Это как если бы Nordstrom (американская сеть дорогих магазинов одежды. — Прим. ATO.ru) стал продавать джинсы за 10 долл. только потому, что за столько же их продает Walmart (сеть дешевых розничных магазинов в США. — Прим. ATO.ru)". Поначалу Биффл "немного расстроился" из-за того, что на некоторых рынках конкуренты снизили тарифы до уровня 2003 г. Однако теперь он считает, что сложившаяся ситуация работает на руку Frontier, поскольку конкурирующие авиакомпании идут на чрезмерные траты. "Если они хотят поступать именно так, если они готовы снижать уровень обслуживания и делают это намеренно, то нас это устраивает, — объясняет Биффл. — Это говорит о том, что они думают только на 3–6 мес. вперед и совершенно не задумываются о том, что будет через 5–10 лет. Для нас это прекрасно". По словам Биффла, несмотря на уверенность других перевозчиков в том, что им удастся остановить Frontier, ей по силам выдержать ценовую войну. "Я работал в двух классических авиакомпаниях. Обе они пытались остановить Southwest, — говорит Биффл. — Но у них ничего не вышло. Вопрос вот в чем — готовы ли вы принять реальность и потерять один доллар, или же вы предпочтете вступить в драку и потерять пять долларов". В долгосрочной перспективе угрозой для Frontier может стать авиакомпания Spirit. Пока что перевозчики пересекаются лишь на отдельных маршрутах, однако Spirit также увеличивает свой парк ВС — до конца 2021 г. она планирует увеличить парк с 65 (цифра на конец 2014 г.) до 144 ВС. Впрочем, Биффл считает, что Frontier сможет добиться успеха за счет более качественных услуг. В Spirit Airlines, где Биффл работал директором по маркетингу, он узнал, что пассажиры очень не любят платить за воду. Поэтому Frontier, продающая какие только возможно услуги, воду подает бесплатно. "Люди готовы чуть доплатить за более качественный сервис", — говорит он. Даже в рекламном слогане Frontier — "Дешево, но правильно" — можно разглядеть щелчок по носу конкуренту. Если Frontier добьется успеха, то в скором времени она может выйти на публичный фондовый рынок. Indigo накопил большой опыт в этой области, и Frontier может стать подходящим кандидатом. Впрочем, Биффл говорит, что перевозчик пока не готов к такому развитию событий. "Для начала нужно привести компанию в порядок, — говорит он. — Дела у нас шли плохо. Теперь нужно создать репутацию, к чему мы и приступаем".